2005年5月，與《藍海戰(zhàn)略》一書韓文版公開發(fā)行幾乎同步，韓國LG公司啟動了一項被比作“藍海戰(zhàn)略”的新計劃。




在這一戰(zhàn)略中，LG電子決心擺脫以往依靠提高運營效率來獲取競爭優(yōu)勢的策略，試圖重新計劃在新興市場乃至從未涉及的空白市場尋求利潤增長空間。

“現(xiàn)在，低價產(chǎn)品市場正蠶食世界，競爭極為激烈，采用一般技術(shù)的日用產(chǎn)品利潤不斷下降。憑借日用品的薄利多銷戰(zhàn)略已經(jīng)很難取得世界第一，只有生產(chǎn)世界一等產(chǎn)品，才能開辟無競爭新市場，推動LG電子順利實現(xiàn)全球化與高端化，達成‘一等LG’的發(fā)展目標。這就是我們LG電子自2005年以來正全力以赴致力于的，從競爭激烈的‘紅色海洋’到保持至少10年優(yōu)勢的‘藍色海洋’轉(zhuǎn)變思路。” LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦對本刊記者進一步闡釋了這一計劃。

“一等”運動，開辟藍海

為貫徹藍海戰(zhàn)略，LG電子2006年的經(jīng)營主題是“一等”，而要拿出“一等”產(chǎn)品，LG電子制定了詳細的推進計劃。這包括：2006年起，LG電子將不再生產(chǎn)原來采用一般技術(shù)的日用產(chǎn)品，只生產(chǎn)新技術(shù)的高端產(chǎn)品。此外，在開發(fā)、培養(yǎng)新產(chǎn)品的同時，LG電子還將強化高端產(chǎn)品的營銷力度，加大對研發(fā)的投入和核心人才的培養(yǎng)，并實現(xiàn)跨國生產(chǎn)本地化。進一步促使LG電子演變?yōu)槿蚣译娛袌龅募夹g(shù)統(tǒng)治者和高利潤的發(fā)現(xiàn)者，為LG帶來其它企業(yè)無法模仿的獨創(chuàng)價值。

現(xiàn)在，在LG電子總體銷量中，具有高附加價值的高端產(chǎn)品占30%~40%，低附加價值的產(chǎn)品群正在撤銷。在低端產(chǎn)品比重較高的地區(qū)，譬如中國，LG電子將果斷減少收益小的產(chǎn)品產(chǎn)量，將高端產(chǎn)品比重逐漸提高。在北美、歐洲市場，目前的產(chǎn)品比率分別是空調(diào)占40%、冰箱占30%、生活家電占30%，LG電子將把空調(diào)、冰箱重新列為業(yè)務(wù)核心。LG電子將以制造高價產(chǎn)品為目標，大規(guī)模轉(zhuǎn)換跨國生產(chǎn)體制，實現(xiàn)以生產(chǎn)高端產(chǎn)品為主的本地化生產(chǎn)體制。

為實現(xiàn)上述“一等”產(chǎn)品目標，LG電子的產(chǎn)品企劃部門已經(jīng)謝絕新職員的加入，由各部門具備最高實力、5年以上工作經(jīng)驗的職員來組成。據(jù)相關(guān)人員透露：“大概具備5年工作經(jīng)歷的職員中，獲得最高評價（S等級）的職員才能被派到企劃部?！睋?jù)悉，產(chǎn)品企劃部研發(fā)人員的待遇相當之高，部分研發(fā)人員的薪水達到一般職員的兩倍以上。

“設(shè)計”經(jīng)營，拓寬藍海

為了實現(xiàn)其藍海戰(zhàn)略，除了加強研發(fā)、放棄低端產(chǎn)品以外，LG電子還將走與三星等日韓企業(yè)一樣的“設(shè)計經(jīng)營”道路。LG電子認為：在許多產(chǎn)品的技術(shù)已經(jīng)難分伯仲的今天，消費者通過產(chǎn)品滿足美學、心理學等方面的需求卻日益增高。而且，從有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，設(shè)計已經(jīng)成為全球消費的熱點與趨勢。一項英國的調(diào)查顯示：在過去的10年里，設(shè)計驅(qū)動型企業(yè)的增長率超出了英國證券市場整體表現(xiàn)的200%。丹麥的一項調(diào)查顯示：企業(yè)采用系統(tǒng)化設(shè)計后，總收入增長了40%。因此，如果不重視產(chǎn)品的外觀和功能設(shè)計，就會面臨著被消費者拋棄、被市場淘汰的危險。

在這方面，LG電子借助全球的設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，與全世界著名設(shè)計師們進行聯(lián)系和溝通，融合、借鑒各個地域的設(shè)計理念。同時，為強化公司內(nèi)部的設(shè)計力量和業(yè)務(wù)效率，LG電子建立了從業(yè)務(wù)的最初階段起就讓有關(guān)專家一同參與工作的系統(tǒng)，以保障LG電子所設(shè)計的每一款產(chǎn)品都是在LG電子集團品牌形象支持下推出的統(tǒng)一產(chǎn)品。

早在2002年，LG電子就將原本稱為數(shù)字設(shè)計中心的設(shè)計部門，擴大為獨立的“設(shè)計經(jīng)營中心”，底下設(shè)置五個設(shè)計中心（紐約、東京、米蘭、北京和首爾），四個設(shè)計研究所。讓設(shè)計經(jīng)營中心的負責人擁有該集團副社長頭銜，實質(zhì)參加經(jīng)營團隊的決策。設(shè)計師的專業(yè)及構(gòu)想自然會被尊重，也避免因其它因素而遭到抹殺，優(yōu)秀的設(shè)計成果因此層出不窮。

LG電子的設(shè)計師將通過不斷觀察、體驗消費者的各種傾向性行為，達到對顧客的深入理解，最終設(shè)計出得到顧客共鳴的優(yōu)秀產(chǎn)品。像冰箱，為了滿足消費者對居室風格的需求，LG電子推出了可靈活轉(zhuǎn)變外觀圖案樣式的冰箱，從金屬紅到水晶藍、從條紋葡萄酒紅到黑鏡色，以及在面板上繪制了梵·高等世界著名畫家經(jīng)典作品的藝酷牌（ARTCOOL）空調(diào)，贏得了廣泛好評。

孫晉邦認為：“設(shè)計經(jīng)營就成為企業(yè)經(jīng)營的新模式。”即LG電子不僅僅只強調(diào)設(shè)計，同時還強調(diào)要把設(shè)計貫穿到企業(yè)經(jīng)營過程中。孫晉邦表示，這種新模式需要經(jīng)歷三個過程：第一，搶先推出差別化產(chǎn)品，吸引消費者的視線。因而LG電子要注重造型設(shè)計，努力培養(yǎng)預(yù)見時代變化趨勢的眼光。第二，更進一步為消費者提供質(zhì)量上的滿意度。第三，制造符合新時代的新款產(chǎn)品，即不斷研究產(chǎn)品發(fā)展趨勢，開創(chuàng)引領(lǐng)時代的設(shè)計，制造舉世無雙的世界首創(chuàng)的設(shè)計產(chǎn)品。

專設(shè)機構(gòu)，保持藍海

在一個競爭激烈的社會，一個優(yōu)秀的產(chǎn)品制造出來后會被很快復(fù)制，而設(shè)計比技術(shù)更容易被拷貝。因此走“設(shè)計經(jīng)營”的路線，就必須以更快的發(fā)展速度，始終走在行業(yè)前列，才有可能處于有利的地位。

為此，LG電子的做法是成立了TDR小組，TDR的全稱是Tear Down and Redesign小組, 即拆解、重新設(shè)計小組。開始在公司內(nèi)部開展許多TDR活動，即將競爭對手的優(yōu)秀產(chǎn)品加以分解，以便跳脫原有框架，讓員工徹底自我反省，想出更棒的點子，設(shè)計出更杰出的產(chǎn)品。

針對疑難問題而組成的TDR小組，最初是為了實現(xiàn)成本削減以及提高生產(chǎn)優(yōu)良率。近一二年來，TDR小組的工作范圍更擴大到新商品研發(fā)創(chuàng)新、品質(zhì)強化改善及營銷業(yè)務(wù)革新，只要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售有任何瓶頸或阻礙，有待解決，便馬上從各相關(guān)負責部門選派人員，組成TDR專案小組。TDR小組屬于任務(wù)編組，成員來自各個部門，獨立運作，不受原有管理系統(tǒng)管轄。要成為TDR小組的一員，之前必須至少參與過兩項專案，以及擁有六西格瑪綠帶以上資格。

從2004年起，TDR活動在LG電子中國的19個工廠、8個分公司、三大研發(fā)中心迅速擴展開來，對LG電子的生產(chǎn)、銷售以及研發(fā)，都起了相當大的推動作用?，F(xiàn)在，在LG電子中國，不管是技術(shù)研發(fā)、營銷或質(zhì)量改善，只要有問題待解決，他們會馬上從各部門選派相關(guān)人員組成TDR小組。在接到命令后，成員必須馬上將手中工作交由其他同事代理，全力解決相關(guān)任務(wù)。TDR小組的任務(wù)期通常是3-6個月，小組成員每天在特定的辦公地點一起分析討論，直到研究出問題的解決方案為止。TDR小組所開展的TDR活動，將直接與業(yè)績和激勵掛鉤。

2004年LG電子中國區(qū)100億美元銷售額的實現(xiàn)，TDR活動可謂功不可沒。